Apskaitos ir vadybos priemonių taikymas, didinant įmonės veiklos pelningumą (7): Subalansuotų rodiklių sistema

Auditorius Valdas Jagminas

Tęsiame publikacijų ciklą apie įmonėse dažniausiai naudojamas apskaitos ir vadybos sistemas, kurios padeda įmonės veiklai tapti efektyvesnei ir pelningesnei. Ši publikacija skirta susipažinti su subalansuotų rodiklių sistema (angl. Balanced Scorecard).

 Subalansuotų rodiklių sistema yra strateginio veiklos planavimo ir vadybos sistema, kurią 1990 m. sukūrė du tarptautinio lygio vadybos ir kaštų apskaitos specialistai: Nolanas Nortonas (Nolan Northon) ir Robertas Kaplanas (Robert Kaplan). Šią sistemą minėti mokslininkai kūrė spręsdami problemą, kad įmonės veiklos efektyvumui bei jo didinimui įvertinti nepakanka vien finansinių rodiklių, šiam tikslui svarbūs ir kiti įvairūs nefinansiniai rodikliai. Subalansuotų rodiklių sistema buvo kuriama orientuojantis daugiausia į nedideles ir vidutinio dydžio pelno siekiančias įmones. Dabar ji taikoma ne tik versle, bet ir nekomercinėse bei valstybinėse organizacijose. Aptariama sistema naudojama kaip verslo valdymo instrumentas, leidžiantis nustatyti įmonės tikslus ir iš jų išplaukiančius individualius kiekvieno darbuotojo tikslus, stebėti, kaip jie įgyvendinami pasiekiant tam tikrus rodiklius. Subalansuotų rodiklių sistemoje pagrindinė reikšmė teikiama intelektualiam ir inovaciniam kapitalui, nuolatiniam darbuotojų kvalifikacijos kėlimui ir įgūdžių tobulinimui, ne tik naujų vartotojų pritraukimui, bet ir senų išlaikymui, pateikiant labiau personalizuotą, „asmeninį“ produktą arba paslaugą, gerinant įmonės įvaizdį bei reputaciją.

Subalansuotų rodiklių sistemoje išskiriamos keturios svarbiausios sritys, kuriose įmonė turi nustatyti strateginius tikslus, o juos nustačius turi būti parinkti tam tikri išmatuojami rodikliai, kurie parodytų, kaip siekiama nustatytų tikslų tose srityse. Šios keturios sritys yra:

1. Finansų sritis: finansiniai rodikliai – visos aptariamos sistemos atskaitos taškas. Pats svarbiausias rodiklis šiuo atveju yra uždirbamo pelno dydis. Be jo, naudojami visi kiti rodikliai, tam tikru būdu parodantys įmonės veiklos finansinį rezultatą. Paprastai tokiu atveju orientuojamasi į rodiklius, kurie patrauklūs esamiems bei potencialiems investuotojams, tačiau iš esmės kaip tikslas turi būti nustatomi tie rodikliai, kurie svarbūs tam tikrai įmonei, nes įvairių įmonių situacija ir tikslai skirtingi. Kai numatyti siekiami finansiniai rodikliai, keliami tikslai ir nustatomi siekiami rodikliai kitoms sritims.

2. Pirkėjų sritis: šioje srityje gali būti keliami įvairūs tikslai, priklausomai nuo įmonės pasirinkimo, pavyzdžiui, užimti naują rinkos segmentą arba sustiprinti pozicijas jau esamame. Šiuo atveju siekiama atsakyti į tokius klausimus: kaip vartotojas vertina įmonės produktą, paslaugą arba apskritai įmonę, ar galima pakeisti šį vertinimą ir ką dėl to reikia padaryti. Pasirinkus darbo su pirkėjais modelį, numatomi šį darbą iliustruojantys rodikliai, kuriuos įmonė nori stebėti, kad galėtų vertinti, kaip jai sekasi vykdyti užsibrėžtas šios srities užduotis, pavyzdžiui, pirkėjų pasitikėjimas įmone, prekių prieinamumas ir patogumas jas įsigyti, pirkėjus aptarnaujančio personalo profesionalumas, prekių pristatymo pirkėjams operatyvumas, prekės kainos ir kokybės santykis (pirkėjų požiūriu).

3. Vidinių įmonės procesų sritis: šios grupės rodikliai apibrėžia pagrindines gamybines / paslaugų teikimo bei pardavimo operacijas, kurios turi įtakos kokybiškai įmonės veiklai. Keliant tikslą gerinti vidinius procesus, svarbu, kad jie padėtų pasiekti numatytus rodiklius finansų ir pirkėjų srityse. Todėl formuluoti tikslus vidiniams procesams plėtoti įmanoma tik remiantis pirkėjų ir finansų srityse nustatytais tikslais. Iš pradžių turi būti aiškinamasi, kaip galima patobulinti esamus procesus, kad jie maksimaliai atitiktų iškeltus tikslus ir padėtų efektyviai jų siekti. Tobulinant jau vykdomus procesus ir pradedant naujus, reikia pasiekti, kad visi operatyvūs veiksmai būtų atliekami efektyviai. Pavyzdžiui, siekiant sutrumpinti prekių pristatymo laiką (Pirkėjų srities rodiklių grupė), galbūt reikia optimizuoti transporto maršrutą (Vidinių procesų srities rodiklių grupė).

Vidiniai procesai šiuo aspektu skirstomi į tris grupes:

– inovaciniai procesai (veiksmai, kurie daromi orientuojantis į naujų produktų, technologijų paiešką ir kūrimą). Siekiama, kad būtų efektyviai kuriami nauji produktai ir sėkmingai pritaikomos naujos technologijos;

– veiklos procesai (darbai, kurie daromi nuo užsakymo pagaminti produktą pradžios iki pagaminto produkto pristatymo pirkėjui). Siekiama, kad būtų minimizuota šių darbų atlikimo trukmė, maksimizuota jų kokybė (pvz., minimizuotas brokas), minimizuoti darbų atlikimo kaštai;

– pirkėjų aptarnavimo pardavus prekę procesai (pirkėjų pretenzijų sprendimas, garantinis remontas, pirkėjų skolų valdymas ir pan.). Siekiama, kad būtų minimizuota aptarnavimo darbų atlikimo trukmė, maksimizuota jų kokybė (pvz., pirkėjų pretenzijos patenkinimo greitis), minimizuoti darbų atlikimo kaštai.

Iš visų veiklos procesų pasirenkami tik tie, kurie duoda maksimalią įtaką finansų ir pirkėjų sričių rodikliams.

4. Mokymo ir augimo (tobulinimo) sritis: šios srities rodikliai ir tikslai nustatomi siekiant patenkinti pirmiau išvardytų sričių tikslus. Šiuo atveju turi būti atsakyta į klausimą: kokiu būdu turime optimizuoti savo materialią infrastruktūrą (sandėliai, mašinos, kompiuteriai, mechanizmai ir pan.) bei intelektualinį kapitalą (žinios, vadybos įgūdžiai, komandos dvasia, darbų organizavimas, atitinkama vidinė tvarka ir procedūros), siekiant efektyvesnių vidinių procesų? Pavyzdžiui, jeigu tikslas – profesionaliau aptarnauti pirkėjus, tai tam tikslui pasiekti yra reikalinga profesionalių darbuotojų grupė, todėl jiems turi būti rengiami specializuoti mokymai, ir t. t.

Šioje srityje išskiriamos tokios pagrindinės veiksmų grupės:

– darbuotojų mokymas (kad galėtų kokybiškai atlikti jiems pavestas funkcijas); 

– informacinės sistemos sutvarkymas (kad darbuotojai laiku gautų jų darbui reikalingą informaciją);

– darbuotojų motyvavimas, reikiamų įgaliojimų jiems suteikimas.

Nefinansinių veiklos rodiklių numatymas ir naudojimas, vertinant, kaip vykdoma įmonės pasirinkta strategija, yra labai svarbus perspektyvine prasme, nes tokių rodiklių pagerėjimas (pvz., geresnis ir greitesnis pirkėjų aptarnavimas) gali neduoti greitos finansinės grąžos, tačiau jis garantuos ilgalaikę finansinę naudą ateityje, nes skatins pirkėjus pirkti įmonės prekes. Nustatant strateginius tikslus visose išvardytose keturiose srityse, svarbu pasiekti jų tarpusavio sąryšį, kad tai būtų veiksminga, kad vienų užduočių vykdymas darytų įtaką kitų tikslų pasiekimui. Daugelio įmonių patirtis rodo, kad minėtose keturiose srityse nusistatytų įvairių tikslų (išmatuojamų atitinkamais rodikliais) turi būti ne daugiau kaip 20–25, nes, esant didesniam tarpusavyje susijusių rodiklių skaičiui, pernelyg sunku kontroliuoti jų tarpusavio ryšius ir pasiekimą. Be to, reikia įvertinti, kad kartais viena strateginė sritis gali prieštarauti kitai. Pavyzdžiui, veiklos pelningumui didinti gali reikėti sumažinti veiklos kaštus, o tuo pačiu norint užimti papildomą rinkos dalį, gali reikėti didesnių marketingo veiklos išlaidų ir geresnės kokybės produktų, kurių kūrimas bei gamyba taip pat kainuotų brangiau.

Subalansuotų rodiklių sistema padeda įmonės vadybos personalui nustatyti egzistuojantį ryšį tarp svarbiausių įmonės veiklos rodiklių. Šios sistemos ideologijoje glūdi darbuotojų motyvacija siekti tikslo, o ne kontrolė ir jų vertimas dirbti. Iškeltų įmonės tikslų parodymas, pateikiant kiekybinius rodiklius, daro juos suprantamus ir aiškius kiekvienam darbuotojui. Pavyzdžiui, kokybinis tikslas „klientų skundų skaičiaus sumažinimas“ gali būti išreikštas kiekybiniu rodikliu „skundų kiekio sumažinimas nuo 60 iki 50 per metus“ – taip šis tikslas tampa aiškus ir suprantamas įmonės personalui, atsakingam už šią sritį. Tokiu būdu kiekvienu įmonės veiklos lygmeniu suformuluojami kiekybiniai orientyrai, padedantys kiekvienam darbuotojui suprasti, ką jis turi daryti, siekiant bendro įmonės tikslo. Taikant subalansuotų rodiklių sistemą, lengviau motyvuoti darbuotojus, nukreipiant juos atlikti atitinkamas užduotis, svarbias visos įmonės veiklos strategijai.

Stebėti ir vertinti nustatytų rodiklių visose minėtose keturiose srityse pasiekimą įmonės vadybos personalui padeda aiškių ir visa apimančių planų sudarymas bei jų vykdymo ataskaitų parengimas. Įmonės vadovai tokiu atveju gauna planą (o paskui jo vykdymo ataskaitą), kuriame sujungiamos visų keturių sričių užduotys. Didžiąją dalį informacijos teikia vadybos ir kaštų apskaita. Toliau yra pateiktas naudojant subalansuotų rodiklių sistemą parengtas sutartinės įmonės, gaminančios produktus, strateginio veiklos plano pavyzdys.

Skirta: įmonės vadovui

Įmonės veiklos efektyvumo didinimo planas 20X5 metams

Leidžia pašalinti atotrūkį tarp strategijos kūrimo ir jos įgyvendinimo. Naudojant tarpusavyje susijusius rodiklius, lengviau įgyvendinti pasirinktą įmonės veiklos strategiją. Tuo pačiu metu yra galimybė įvertinti grįžtamąjį poveikį, pavyzdžiui, suprasti, kaip naujas veiklos projektas gali paveikti nustatytų strateginių tikslų siekimą.

Leidžia operatyviai reaguoti į supančios aplinkos pasikeitimus. Visus aplinkos pasikeitimus galima vertinti siejant juos su nusistatytais strateginiais tikslais.

Leidžia įvertinti projekto sėkmingumą jo planavimo stadijoje. Kai jau yra nustatyti atskirų parametrų tarpusavio ryšiai, nesunku suprasti, ar verta įgyvendinti šį projektą ir kiek jis padės įmonei siekti strateginių tikslų.

Padeda įvertinti visą įmonės strategiją. Jei kažkoks strateginis sprendimas sukelia daug problemų nustatant tarpusavyje susijusius rodiklius, galima manyti, kad tikriausiai pasirinkta strategija yra netinkama. Įvairių tarpusavyje susijusių rodiklių įvertinimas leidžia koreguoti pasirinktą strategiją ir padaryti ją harmoningesnę.

 Subalansuotų rodiklių sistemos ribotumai:

Nepadeda atsisakyti tradicinių veiklos planavimo ir kontrolės instrumentų. Ši sistema nepakeičia įmonėje naudojamos veiklos biudžetų parengimo ir jų vykdymo kontrolės sistemos ir kitų veiklos efektyvumui palaikyti / gerinti naudojamų kontrolės instrumentų. Subalansuotų rodiklių sistema yra jų priedas, padedantis patikslinti įvairių veiklos parametrų tarpusavio ryšius.

Nepajėgia išlaikyti nekintančios sistemos. Laikui bėgant, įmonės strategija turi būti nuolat koreguojama, kartu su ja keisis ir subalansuotų rodiklių sistema, kuri iš esmės yra strategijos aprašymas kiekybiniais rodikliais.

Negalima įdiegti šios ideologijos įmonėje, kurios vidine kultūra yra neadekvati. Subalansuotų rodiklių sistema negali tinkamai veikti neadekvačiomis sąlygomis. Pagrindinis šios sistemos įgyvendinimo požymis yra įmonės ir jos padalinių vidinių santykių bei vykdomos veiklos skaidrumas. Jei įmonės veiklos skaidrumas netenkina darbuotojų, ši sistema neveiks.

Subalansuotų rodiklių sistema, kaip ir kitos ankstesniuose numeriuose aptartos į veiklos efektyvumo gerinimą orientuotos sistemos, yra reikšminga įmonių veiklai, bet taikyti ją vieną nepakanka. Ji derinama su kitomis veiklos efektyvimo gerinimo vadybos ir apskaitos sistemomis, kurias esame aptarę šiame publikacijų cikle.

Plačiau...