Apskaitos ir vadybos priemonių taikymas, didinant įmonės veiklos pelningumą (3): šešių sigmų sistema
Auditorius Valdas Jagminas
Tęsiame publikacijų ciklą apie įmonėse dažniausiai taikomas apskaitos ir vadybos sistemas, kurios padeda įmonės veiklai tapti efektyvesnei ir pelningesnei. Ši publikacija skirta susipažinti su šešių sigmų (angl. Six Sigmas) vadybos ir apskaitos sistema.
Šešių sigmų sistema – tai veiklos vadybos sistema, orientuota į visuotinę vykdomos veiklos kokybę, paremta „agresyvių“ trumpalaikių tikslų (pvz., totalus broko sumažinimas, pirkėjų poreikių patenkinimo padidinimas) iškėlimu, siekiant įgyvendinti ilgalaikius įmonės tikslus (pvz., padidinti visos įmonės veiklos pelningumą). Diegiant įmonėje šią sistemą, orientuojamasi į kuo geresnį pirkėjų poreikių tenkinimą, gerinant darbų ir gaminamų produktų kokybę visuose įmonės veiklos lygmenyse. Galutinis tokios sistemos taikymo tikslas, kurio siekiama idealiu atveju, – tobulų gamybinių, paslaugų teikimo ir veiklos administravimo procesų įdiegimas įmonėje. Na, o finansinis šešių sigmų sistemos diegimo tikslas – įmonės veiklos kaštų mažinimas bei jos veiklos pelningumo didinimas. Šešių sigmų sistema buvo sukurta ir pirmą kartą įdiegta 1986 m. „Motorolos“ kompanijoje (JAV). Pasak pačios kompanijos atstovų, šios sistemos įdiegimas padėjo jai sutaupyti dideles išlaidų sumas. Kita milžiniška kompanija, esanti tarp šios veiklos vadybos sistemos naudotojų pradininkių, – „General Electric“ – taip pat skelbiasi dėl aptariamos sistemos gavusi reikšmingą kaštų taupymo efektą.
Šešių sigmų sistemos diegimu siekiama gerinti įmonės veiklos procesų kokybę, nustatant ir pašalinant broko, klaidų ir kitokių blogybių priežastis, ir minimizuoti nukrypimus nuo suplanuotų gamybos ir kitų veiklos procesų. Pats „šešių sigmų“ pavadinimas yra susijęs su statistiniu gamybos procesų modeliavimu. Šioje sistemoje gamybos ar kitokios įmonėje vykdomos veiklos, kurioje pritaikomi šios sistemos elementai, procesui keliamas reikalavimas, kad kokybės lygis siektų 99,99966 %, t. y. toks procentas produktų būtų pagamintas (ar darbų kiekis būtų atliktas) be defektų / klaidų. Tai reiškia, kad toleruojamas defektų / klaidų kiekis būtų 3,4 defektuotų produktų / darbų / operacijų iš 1 000 000 vnt.
Vykdant veiklos procesus pagal šešių sigmų metodiką, stebima, kad nebūtų didesnių nukrypimų nei apsibrėžtas toleruotinas jų dydis. Tam naudojami įvairūs kontroliniai grafikai, apimantys tam tikro proceso eigą per laikotarpį (pvz., gamybinę pamainą ar parą). Atsiradus netoleruotinam nukrypimui, atitinkama stebėjimo sistema signalizuoja apie tai už procesą atsakingiems darbuotojams, kad jie nedelsdami išsiaiškintų ir panaikintų priežastis, lėmusias didesnius nukrypimus. Norint pasiekti tokį aukštą rezultatą kokybės atžvilgiu, turi būti iš esmės tobulinamas gamybos ar kitos atitinkamos veiklos procesas ir eliminuojami jo trūkumai bei defektai. Pastariesiems šiuo atveju priskiriami bet kokie darbai, kurių rezultatas neatitinka vartotojo poreikių arba kurie gali leisti atsirasti rezultatui, kuris neatitiks vartotojo poreikių, bei įvairūs kiti veiksniai, trukdantys gauti reikiamą kokybę.
Šešių sigmų sistema buvo sukurta remiantis tuo metu vyravusiomis įvairiomis kokybės gerinimo metodologijomis, kitaip sakant, tai nėra nuo nulio sukurta kokybės vadybos sistema. Aptariamoje veiklos vadybos sistemoje naudojami įvairūs metodai ir priemonės, pavyzdžiui, nukrypimų analizė, koreliacija, regresinė analizė, Pareto analizė, priežasčių ir pasekmių analizė ir daugybė kitų. Pagrindiniai šešių sigmų sistemos bruožai, būdingi ir kitoms į kokybės gerinimą orientuotoms metodikoms, yra šie:
– nuolatinės pastangos pasiekti stabilius ir prognozuojamus veiklos proceso rezultatus (t. y. minimizuojant nukrypimų galimybę) yra gyvybiškai svarbios visos įmonės veiklos sėkmei;
– gamybos ir kitokios veiklos procesai turi turėti charakteristikas, kurios gali būti išmatuotos, išanalizuotos, patobulintos bei kontroliuojamos;
– esminis veiklos kokybės pagerinimas siejamas su įmonės darbuotojų masiniu įtraukimu į kokybės gerinimo procesą.
Be išvardytų bruožų, šešių sigmų sistema turi ir tam tikrus kitus požymius, kurie ją skiria nuo kitų praktikoje taikomų kokybės gerinimo metodikų:
– aiškus koncentravimasis į išmatuojamo ir kiekybiškai apibrėžto finansinio rezultato gavimą iš veiklos, kurioje taikomi šešių sigmų principai;
– vadovų ir vadybininkų įsipareigojimas priimti sprendimus remiantis patikrinamais duomenimis apie vykdomus veiklos procesus, bet ne prielaidomis ar spėjimais;
– specialaus įmonės darbuotojų tinklo, apimančio skirtingų kvalifikacijų / lygmenų specialistus, vadovaujančius ir skatinančius šešių sigmų sistemos principų diegimą, sukūrimas.
Kiek plačiau aptarsime pastarąjį šešių sigmų sistemos požymį: įmonėse, kuriose diegiama aptariama sistema, sukuriamas šios srities specialistų tinklas, naudojant tam tikrą jų gradavimą, t. y. suteikiant jiems atitinkamus vaidmenis diegiamoje sistemoje. Tipiniu atveju naudojama tokia minėtų specialistų gradacija:
– vykdomieji lyderiai (angl. Executive Leadership): aukščiausieji įmonės vadovai, atsakingi už šešių sigmų sistemos diegimo įmonėje vizijos nustatymą. Jie skiria kitiems įmonės darbuotojams atitinkamus vaidmenis šioje sistemoje ir suteikia jiems reikiamas laisves bei įgaliojimus ieškoti naujų idėjų tobulinant vykdomus veiklos procesus;
– čempionai (angl. Champions): tiesiogiai atsakingi už pasirinktos šešių sigmų sistemos įdiegimo įmonėje vizijos įgyvendinimą;
– juodų diržų meistrai (angl. Master Black Belts): dirba kaip šešių sigmų sistemos mokytojai (treneriai), skirdami 100 % savo darbo laiko šiai sistemai. Jie vadovauja (mokymo prasme) juodų bei žalių diržų turėtojams;
– juodi diržai (angl. Blac Belts): diegia šešių sigmų metodologiją konkrečiuose projektuose, skirdami 100 % savo darbo laiko šiai sistemai;
– žali diržai (angl. Green Belts): dirba diegiant šešių sigmų metodologiją veiklos procesuose, vadovaujant juodų diržų turėtojams. Ši apatinė grandis, be šio darbo, atlieka ir kitas funkcijas, t. y. neskiria 100 % darbo laiko aptariamai sistemai.
Kai kurios įmonės, diegiančios šią sistemą, naudoja dar ir geltonų diržų bei baltų diržų gradaciją. Šešių sigmų sistemos diegimo pionierės – „Motorola“ ir „General Electric“ kompanijos – yra parengusios ir paviešinusios atestacines programas, kuriose aprašyti reikalavimai kiekvienam tokiam lygmeniui. Įvairios įmonės, kurios diegia šešių sigmų metodiką, naudojasi minėtų kompanijų parengtomis programomis, nors lygiai taip pat kai kurios asociacijos (pvz., Tarptautinė kokybės federacija, Amerikos kokybės asociacija ir kt.) irgi propaguoja savo parengtus reikalavimus minėtoms gradacijoms.
Šešių sigmų sistema įmonėse taikoma tiek jau esamiems veiklos procesams, kuomet kyla poreikis juos iš esmės patobulinti, tiek naujiems procesams pradėti vykdyti ar naujiems produktams sukurti. Šešių sigmų metodo taikymas jau esamiems veiklos procesams apima tokius etapus:
– spręstinos problemos apibrėžimas ir siekiamų tikslų nustatymas;
– proceso matavimo kriterijų (kritinių kokybės atžvilgiu parametrų) nustatymas ir reikalingų duomenų apie procesą surinkimas;
– gautų duomenų analizavimas, siekiant nustatyti priežasties ir pasekmės ryšius veiklos procese. Nustatomi priežastiniai ryšiai ir patikrinama, ar į visus veiksnius atsižvelgta;
– planavimas, koks šis procesas turės būti ateityje, proceso tobulinimas, naudojant įvairias reikalingas priemones;
– vykdomo proceso kontrolė (jį patobulinus), siekiant užtikrinti, kad bet kokie susidarę nukrypimai nuo užsibrėžto tikslo būtų pakoreguojami, kad nebūtų gauta broko ar patiriama kitokių nuostolių.
Nepaisant šešių sigmų metodikos propaguotojų skelbiamų teiginių apie jos naudą, tarp vadybos apskaitos specialistų yra ir tokių, kurie gana skeptiškai žiūri į šią sistemą. Kai kurie ekspertai teigia, kad šis metodas nesuteikia nieko naujo, ko nebūtų jau žinoma ir taikoma įvairiuose iki tol žinomuose ir praktikuojamuose kokybės vadybos metoduose. Be to, šešių sigmų metodikos taikymas labiausiai orientuotas į jau esamų veiklos procesų gerinimą, bet ne į naujų produktų ar technologijų kūrimą, todėl griežtas tokios metodikos taikymas gali neigiamai paveikti įmonės kolektyvo kūrybingumą, ieškant pažangių naujovių. Taip pat kritikuojamas šešių sigmų sistemos šalininkų nustatytas siekiamas kokybės standartas – 3–4 defektai vienam milijonui operacijų. Iš tikrųjų toli gražu ne visose veiklose būtinas toks aukštas kokybės standartas.
Dar vienas svarbus aptariamos sistemos kritikų argumentas – trūksta patikimų įrodymų dėl gautos konkrečios naudos įmonių veiklai taikant šešių sigmų metodiką. Daugumoje įmonių, kurios taikė šį metodą, nėra aiškių ir kaip nors dokumentuotų įrodymų, kad pritaikytos šešių sigmų sistemos priemonės išsprendė kokias nors realiai egzistavusias veiklos problemas. Todėl kai kurie specialistai teigia, kad daugeliu atvejų įmonių gauti teigiami rezultatai veiklos kokybės gerinimo srityje pasiekti ne dėl kryptingo šešių sigmų metodo taikymo, bet dėl įvairių kitų priežasčių. Aptarta šešių sigmų sistema kartais derinama su įvairiomis kitomis veiklos vadybos ir apskaitos sistemomis, kurias pristatysime kituose šio ciklo straipsniuose. Bet kokiu atveju verta turėti omenyje, kad visuomet praktiškesni ir naudingesni logiški įvairių panašių sistemų elementų junginiai negu taikoma kokia nors viena „gryna“ sistema.
